Chancen der Digitalisierung

Eine Internetseite ist noch keine Digitalisierungsstrategie - damit allein können Bäder und Freizeitstätten nicht „digital wachsen“ ! 
Wie die Wertschöpfung über den klassischen Point of Sale mittels Guided Selling in der virtuellen Welt verlängern und dabei die großen Herausforderungen unserer sich wandelnden Gesellschaft nicht aus den Augen verlieren? 

Die entstehenden neuen Herausforderungen in der Corona-Zeit verlangen den digitalen Wandel (1). Das kommende Thema wird die Digitale Transformation (2) komplexer Unternehmen sein. Wettbewerbsfähigkeit und zugleich Nachhaltigkeit sind die entscheidenden komplementären Ziele bei der Entwicklung von Digitalisierungsstrategien von morgen. Es sind diese Fragen zu beantworten: 
  • Können Kosten durch die Digitalisierung gespart werden?
  • Sind mehr Gäste bzw. Besuche zu generieren? 
  • Sind neue Märkte zu erschließen oder können alte Märkte dominiert werden?
  • Kann das Unternehmen „digital wachsen“ – die Wertschöpfung über den klassischen Point of Sale mittels Guided Selling in der virtuellen Welt verlängern. 
  • Hat die Digitalisierung Einfluss auf die Kundenbindung der Unternehmung? Wie können Metadatenanalyse und personalisierte Algorithmen helfen, Bäder und Thermen besser und umsatzstärker auszulasten? 
  • Wie kann der Zugang zu den Gästen über digitale Plattformen gewinnbringend (für die Gäste und auch das Unternehmen) verbessert werden?
  • Kann mit der Digitalisierung ein Werkzeug entwickelt werden, dass hilft, schneller und effizienter auf disruptive Szenarien zu reagieren? 
  • Wie kann das Unternehmen einen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen und damit zukunftsfähig werden? 
  • (…)

Und wie und mit welchen Mitteln soll die Digitale Transformation vorangetrieben werden? 


Viele Bäderbetriebe und Freizeitstätten sind sich dieser Veränderung bewusst und wollen die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie schnell vorantreiben, um entstehende Risiken zu minimieren und neue Chancen zu ergreifen. Dann soll das eigene Unternehmen mit all seinen Geschäftsprozessen analysiert werden und diese Analyse soll Chancen für Innovationen aufzeigen, die geeignet sind, Kosten zu sparen und weitere Umsätze zu generieren. Außerdem will mensch in der Lage sein, funktionsfähige und schnell anpassungsfähige Geschäftsmodelle für den digitalen Markt von Morgen zu haben. Alles muss jetzt schnell gehen – digital ist Speed!  

Slow down! 

Nach unserer Auffassung ist die Digitalisierung ein Change-Prozess der alle Funktionsbereiche einer Organisation umfasst und dort maßgebliche Veränderungen herbeiführen kann (3). 
Digitale Transformation mag allumfassend sein und wird bestehenden Unternehmen eine Neu-Betrachtung ihrer internen und externen Themen abverlangen, welche sich aus dem gesetzlichen, technischen, wettbewerblichen, marktbezogenen, kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Umfeld ergeben (4). 

Es liegt auf der Hand, dass für Unternehmungen wie Bäder und Freizeitstätten, die sich geschäftlich in mehreren von der Corona-Krise stark betroffenen Branchen (5), wie zum Beispiel Touristik, Gastronomie, Fitness und Gesundheit, bewegen, die Digitale Transformation notwendig ist, um zukunftsfähig und konkurrenzfähig zu bleiben. 

Dabei ist zu beachten, dass sich Anforderungsprofile und Tätigkeiten in den jeweiligen Funktionsbereichen einer Organisation grundlegend verändern können. Neue Geschäftsmodelle mit anderen Abteilungen – ja sogar neue Tochterunternehmen - könnten entstehen. Einhergehend könnten sich auch vorhandene Hierarchien neu sortieren. Das kann Ängste und damit Widerstände aufbauen, die mittels geeigneter Kommunikation und Beteiligung an der Gestaltung des Veränderungsprozesses abzubauen sind. 

Der Change muss das Team mitnehmen – Teamentwicklungsmaßnahmen sind hier die entscheidenden Aufgaben von Führungskräften (6), um die Angst vor einen Kulturwandel abzubauen. 
Die Digitale Transformation oder die Digitalisierung wird somit zur Führungsaufgabe der obersten Leitung einer Organisation. Ohne das Team sind zukünftige Geschäftsmodelle operativ schwerlich umzusetzen; und jedes Team ist anders.

Eine Digitalisierungsstrategie kann daher nicht von außen über eine Organisation „gestülpt“ werden und ist auch freilich mehr als nur die Bereitstellung und Implementierung von informationstechnologischen Produkten, die oftmals als Lösungen für Probleme verkauft werden, die das Unternehmen gar nicht hat. Und es ist auch nicht so, dass es schon zahlreiche erprobte Referenz- und Vorgehensmodelle für die erfolgreiche Digitalisierung gibt. Vielmehr stehen wir vor einer der massivsten Veränderungen unserer Arbeits- und Lebenswelt in der Post-Corona-Zeit – einer Situation, die in der Theorie zu erwarten war, aber in der Praxis völlig neu ist. 

Eine Digitalisierungsstrategie – und das gilt insbesondere für Unternehmungen, die sich im hochkomplexen Branchenmix aus Touristik, Gastronomie, Freizeit, Gesundheit und Wellness geschäftlich bewegen – muss mit den Mitarbeiter:innen gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden. Es gibt also nicht die eine Digitalisierungsstrategie. Man wird sie eigens für die Organisation bzw. das Unternehmen entwickeln müssen. 

Für diese Entwicklung bedarf es aus unserer Sicht einer Managementberatung, die sich eines agilen Projektmanagements (7)  bedient und zudem auf digitale Kompetenz (8) setzt. Neu ist hierbei vor allem, dass es einen fließenden Übergang von der Analyse über die Planung bis zur Umsetzung gibt. 
Die größte Herausforderung bei der Digitalen Transformation ist das rechtzeitige (9) Erkennen von Wechselwirkungen zwischen der Einführung (und ggf. auch Entwicklung) digitaler Technologien und dem nachfolgendem Kundenverhalten. Dies macht eine umfassende und neutrale Sicht (10) auf den Kontext einer Unternehmung oder Organisation (11) notwendig. 

Letztlich müssen Fragen, inwieweit Werte und Potenziale durch die Digitale Transformation heute und in Zukunft generiert werden können, beantwortet werden. 

Wir bieten vor diesem Hintergrund unsere Unterstützung in Form eines qualifizierten Projektmanagements mit folgenden Leistungsmerkmalen an: 

  1. Einführung in das Projektmanagement und Beratung zur optimalen Projektorganisation und Abgrenzung der ins Projekt einzubeziehenden Bereiche, Grob-Analyse der Kern-, Stütz- und Führungsprozesse relevanter Geschäftsfelder und Aufzeigen der Digitalisierungsmöglichkeiten
  2. Initialisierung und Definition des Projektes „Digitale Transformation“: Überprüfung der Machbarkeit des Projektes zur Verhinderung von Fehlinvestitionen, Identifizieren des optimalen Lösungswegs und Erkennen von Risiken
  3. Findung der Projektziele und Ermittlung der Zielbeziehungen (identisch, komplementär, neutral, konkurrierend, antinomisch): Formulierung, Klassifizierung, Operationalisierung, Gewichtung, Dokumentation, Kommunikation
  4. Projektsteuerung: Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, Steuerungsmaßnahmen, Risikomanagement, Projektkommunikation, Projektmarketing, Auswahl geeigneter Anbieter digitaler Lösungen (Soft- und Hardware)
  5. Umsetzung/Abschluss 

Projektmanager: 
Herr Suchanka ist ausgebildeter Projektmanager und verfügt über umfangreiche Referenzen in der prozessorientierten Analyse, Bewertung und Optimierung von Freizeitbädern bzw. Bäderbetriebsgesellschaften. Zudem berät er erfolgreich mittelständische Unternehmen bei der Einführung, Umsetzung und Zertifizierung von Integrierten Managementsystemen (HLS-Normen). 



Fußnoten: Quellen, Zitate, Anmerkungen

 (1) „Die Digitalisierung ist eine der größten Gestaltungsaufgaben unserer Zeit. Wenn wir sie richtig angehen, bietet sie große Chancen, unser Land zu modernisieren und den Menschen durch Teilhabe an diesem Prozess neue Möglichkeiten zu eröffnen: für flüssigere, schnellere und bequemere Mobilität, die zudem Klima und Umwelt schont, für einen zukunftsfähigen und sicheren Arbeitsplatz, der sich besser mit persönlichen Lebenszielen in Einklang bringen lässt, oder durch eine bessere medizinische Versorgung, die zukünftig in Teilen auch online stattfinden kann.“ Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Wirtschafts- und Digitalminister, 4. Juli 2018, Entwurf der Landesregierung zur Strategie für das digitale Nordrhein-Westfalen 

(2) Die Digitale Transformation ist eine Entwicklung, die eine Organisation durchläuft, um in einer zunehmend durch die Digitalisierung veränderten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Digitalen Transformation geht es um das Entwickeln neuer digitaler Geschäftsmodelle. Bei der Digitalisierung hingegen geht es um das Digitalisieren alter, vorhandener Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung ist also meist nur ein Teil der digitalen Transformation eines Unternehmens oder einer Organisation. Die Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation gehen in der Praxis fließend ineinander über. Somit soll hier auf eine strenge Differenzierung verzichtet werden.

(3) Auch hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen (vgl. DOROTHEE TÖREKI, Blog https://morethandigital.info/das-grosse-missverstaendnis-von-digitalisierung-als-change-prozess/ Last updated 1. Dezember 2020). Digitalisierung ist demnach kein linearer Prozess, sondern bedeutet Denken in Systemen. Die Wechselwirkung mit verschiedenen Systemkomponenten im Internet der Dinge (engl. abgekürzt: IoT) lassen Ursache und Wirkung nicht mehr linear erscheinen. Es entstehen komplexe Konstrukte, die sich mit Prozessen nicht einfach umschreiben lassen. 

(4) vgl. auch DIN EN ISO 9001:2015-11 Kap. 4.1 / Es ist der Kontext der Organisation

(5) vgl. KANTAR-Group-Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, Erhebungszeitraum 14. bis 23. April 2020 (s. a. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/B/betroffenheit-deutscher-unternehmen-durch-die-corona-pandemie.pdf?__blob=publicationFile&v=4)

(6) „Das Verhalten von Menschen wird nicht zuletzt von der Führungskraft bestimmt. Der Führungserfolg wird dabei von der Einstellung zur Führungsaufgabe, dem Führungsstil, der Durchsetzungskraft und der sozialen Kompetenz, eine Führungssituation zu bewerten und entsprechend zu handeln, bestimmt. (…) die Führungskraft (muss) bedenken, dass die Aktivität oder Arbeit eines Teams nicht nur von gruppendynamischen Prozessen beeinflusst wird (siehe dazu auch das Phasenmodell nach Tuckman; …), sondern auch abhängig von äußeren Umständen wie z. B. Zeitdruck, Ressourcenmangel oder ungünstigen Beschäftigungsprognosen (ist). Es wird deutlich, dass die Führung von Gruppen vergleichsweise komplexer ist als die Führung von Individuen.“ AB Archiv des Badewesens 04/2014 S. 228ff - Teamanalyse im Bäderbetrieb, Ein Instrument der Personalführung - Jörg Suchanka

(7) Das agile Projektmanagement unterscheidet sich vom klassischen Projektmanagement zum Beispiel darin, dass zu Beginn des Projektstarts die Anforderungen zunächst unscharf erscheinen und erst im Verlauf eines iterativen Entwicklungsprozesses abgegrenzt werden. Die Ziel- und Lösungsfindung ist ein gemeinsamer Prozess des Teams. Änderungen können zu jedem Zeitpunkt des Projektes mit vergleichsweise geringem Kosten- und Informationsaufwand herbeigeführt werden. Das gilt umso mehr, als gerade Unternehmen der Freizeitbranche mit den sehr großen und schnell entstehenden Disruptionen der Corona-Zeit konfrontiert sind und daher ihre Geschäftsprozesse in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und sich bietende Chancen auszurichten müssen. 

(8) Digitale Kompetenz bedeutet fundierte Kenntnisse digitaler Technologien und deren Wirksysteme zu nutzen, um diese in die Organisation zu implementieren. 

(9) Besser: Im Vorfeld, um unnötige Kosten zu vermeiden

(10) In Kombination mit der agilen Methodenkompetenz!

(11) interne und externe Themen:
  • Integriertes Managementsystem (Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz, Energie, Datensicherheit),
  • Strategie (Zielgruppe, Wettbewerb, Potenziale und Wachstum alter und neuer Geschäftsmodelle),
  • Organisation (Sicherheit und Kostensenkung, Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Informationskultur),
  • Führung (Unternehmenskultur, Leadership, Unterstützung),
  • Personalentwicklung und Gesundheitsschutz (Bildung, Förderung, Fürsorge, Kompetenz),
  • Leistung (Programm der Dienstleistungen, Produktivitätssteigerung, ständige Verbesserung, Kundenzufriedenheit),
  • Einkauf/Beschaffung (Lieferantenbewertung, Effizienzsteigerung, Lieferkettenoptimierung), 
  • Marketing (Vertriebspolitik, PR, Kundenmanagement, Kundennutzen),
  • Risikomanagement (Umgang mit Chancen und Risiken)
  • Nachhaltigkeit (Ressourcenmanagement: Energie, Rohstoffe, Abfälle vermeiden), 
  • Umweltschutz (Klima- und Artenschutz),
  • Inklusion (Bereitstellung und Weiterentwicklung von Nutzungsmöglichkeiten, die sich den individuellen Bedürfnissen aller Menschen anpassen), 
  • Integration (Bereitstellung und Weiterentwicklung von Nutzungsmöglichkeiten, die unterschiedliche kulturelle Identitäten der Nutzer:innen    berücksichtigen),
  • Innovationsantrieb (Vorbildfunktion für die Gesellschaft, Bildung),
  • Recht, Ordnung und Ethik (Beachtung und Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften sowie die strikte Achtung von ethischen Grundwerten), 
  • Datenschutz (Schutz des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung)